”Hvis Søren siger hop, så spørger du ikke hvorfor, men hvor højt”! Står der i en post på LinkedIn, som i skrivende stund har. 17.745 likes. Jeg har aldrig set noget lignende på LinkedIn.
Ud over at være en ret morsom bemærkning, så vidner sætningen også om, at vi i krisetider – og dermed også i ethvert forandringsprojekt – har behov for en stærk leder, der kan kommunikere klart og tydeligt. Den rolle har direktør for Sundhedsstyrelsen, Søren Brostrøm, i den grad fået i den aktuelle coronakrise.
Men hvad er det, der gør Søren Brostrøms til en stærk leder i denne tid, hvor vi alle er ramt af coronakrisen? Og hvorfor synes jeg – og knapt 18.000 andre – at han er fantastisk? Det får du mit bud på her.
5 ting, du kan lære af Søren Brostrøms gode eksempel til dit næste forandringsprojekt
Der er 5 ting, som Søren Brostrøm mestrer særlig godt og som dermed gør ham til en god forandringsleder:
- Udstrål ro og en tro på, at det nok skal gå
- Kommuniker klart, tydeligt og i et letforståeligt sprog
- Udvis negativ formåen
- Vær bevidst om, at du er grænsevogter
- Vid at du er genstand for projektioner.
Med udgangspunkt i organisationspsykologien og min erfaring med forandringsledelse, så kan du i de følgende afsnit læse, hvorfor netop disse 5 punkter er så vigtige at mestre for at stå stærkt som forandringsleder.
Forandringslederen er repræsentant for håb og drømme
I organisationspsykologien taler man om, at vi alle sammen hele tiden tillægger hinanden en række egenskaber og motiver, som tager udgangspunkt i hvordan vi selv opfatter verden eller har det – det kaldes også at projicere.
Det at projicere gør, at vi bedre kan håndtere verdens kompleksitet og det, der skaber frygt eller angst inden i os. Men prisen er en lidt fordrejet opfattelse af virkeligheden, idet vi kommer til at opfatte verden selektivt. Pointen er her, at det faktisk i høj grad er mig selv, der projicerer bestemte egenskaber over i Søren Brostrøm. Som måske, måske ikke har særligt meget med virkeligheden at gøre. Men jeg har i krisens tegn behov for at lægge mine håb og drømme over på en, der kan repræsentere det for mig.
1. Udstrål ro og en tro på, at det nok skal gå
Når du udstråler ro og tro på, at det nok skal gå, så hjælper og sænker angstniveauet hos dem, der lytter, så de bedre kan forholde sig til realiteterne. Prøv at lægge mærke til på næste pressemøde, hvordan Soren Brostrøm helt konkret gør det – der er meget at lære.
Til daglig oplever jeg, at mange implementeringsledere ikke får arbejdet nok med deres kommunikation bredt set. Situationen i disse dage er et godt eksempel på, hvor rart det er, når nogen toner frem på skærmen og udstråler ro, klarhed og faktuel viden i en krisesituation. Jeg får følelsen af, at selvom der i øjeblikket er meget usikkerhed omkring, hvor længe den nuværende situation skal vare ved og hvor meget det kommer til at betyde, så kommer det ikke til at gå helt galt.
2. Kommuniker klart, tydeligt og i et letforståeligt sprog
Det er vigtigt at kommunikere klart, tydeligt og i et letforståelig sprog uden at være enten for positiv eller for negativ over for forandringens konsekvenser. Søren Brostrøm opnår netop dette, gennem sin egen udstråling (ro) og det, han siger (let forståligt og fagligt) og dermed bidrager han til at skabe en form for tryghed i mig og mange andre.
I dagens Berlingske (søndag d. 15/3) kan man da også læse i et portræt af ham, at han er citeret for at sige:
Mennesker har brug for, at man forklarer sig i et letforståeligt sprog, når de er i krise.
3. Udvis negativ formåen
Negativ formåen vil sige, at man kan være i forandringssituationen med al dens uvished og usikkerhed uden enten at gå helt i stå eller bare at begynde at handle og/eller beslutte – også selv om man ikke helt kan se løsningen på problemet. For ved at vente opstår der typisk nye handlemuligheder. Derfor bør du som leder og forandringsledere bevare roen i pressede situationer.
4. Vær bevist om, at du er grænsevogter
En god implementeringsleder skal få fantasien om eller frygten for, hvad der kommer til at ske til at gå hånd-i-hånd med virkeligheden. Som implementeringsleder skal du dermed sørge for den rette udveksling af informationer mellem omverdenen og dit team, så teamet fx ikke føler sig underinformeret eller overinformeret.
5. Vid at du er genstand for projektioner
Som eksemplet med Søren Brostrøm også viser, så er du som forandringsleder genstand for alle typer af projektioner, som dem du leder måtte sende dig – både de gode, ja næsten de kærlige og de mere aggressive (om end de mere aggressive om Søren Brostrøm ikke er kommet op i medierne endnu).
Når man udsættes for projektioner kan man enten tage imod dem eller afvise dem. Og det er selvfølgelig besnærende at tage imod de positive projektioner og identificere sig med dem.
Pas på ikke at identificere dig fuldstændig med dem – både de besnærende gode og de irriterende dårlige.
Vil du vide mere om forandringsledelse og organisationspsykologi så er her en liste over litteratur, der er værd at dykke ned i:
- Steen Visholm (2011): Psykodynamisk organisationspsykologi II. På mere arbejde under overfladerne. København: Hans Reitzels Forlag.
- William Bridges (2008): Managing Transitions. Making the most of change. Lifelong Books.
- Otto F. Kernberg (1994): “Leadership Styles.” In: Ideology, Conflict and Leadership in Groups and Organisations. New Haven and London: Yale University Press 1998.
- Yiannis Gabriel & Larry Hirschhorn (1999): “Leaders and Followers”. In: Yiannis Gabriel: Organizations in Depth. London, Thousand Oaks, New Delhi: SAGE Publ.
- Paul Thompson & David Mchugh (2002): “Leadership, might or myth.” In: Work Organisations. 3rd edition. Hampshire: Palgrave.
