Vi er kommet til sidste bogstav i vores SMØR-model – nemlig R. Og R står for resultatet.
Resultatet er det, der flyder frit igennem det strategiske procesdesign, mødedesignet og øjebliksfaciliteringen. Det er resultatet, der skaber sammenhæng og ligevægt i processen. Når nogen f.eks. til et møde spørger “hvorfor holder vi overhovedet dette møde?” så kan det være godt at bevæge sige flydende mellem de forskellige niveauer i SMØR. Således kan du både fortælle de strategiske overvejelser, det konkrete formål og udbytte med selve mødet, men også formå at gribe situationen og øjeblikket til at improvisere med resultatet for øje.
Bevægelsen mellem de forskellige niveauer skal ses som en osmostisk proces – og her sender jeg en taknemmelig tanke til min kemilærer, Fritz, der hjalp mig med at forstå begrebet.
Osmose er processen, hvori vandmolekyler bevæger sig gennem membraner for at udligne koncentrationen af vandmolekyler på begge sider af membranen og derved skabe ligevægt. Bevægelsen mellem S, M og Ø gør du for netop at skabe denne ligevægt for deltagerne.
Når der sker noget uventet, kan det skabe en ubalance i dig, i deltagerne eller i gruppen. Her vil din anvendelse af modellen på alle niveauer (af SMØR-modellen) være med til at skabe ligevægt og bevæge jer tættere på resultatet.
I modellen nedenfor har vi illustreret SMØR-modellen og kort beskrevet kendetegnene ved hvert niveau.
| Strategisk procesdesign | S’et handler om, hvilken overordnet kontekst, der indrammer den enkelte proces. Det er her, du har helikopterperspektivet på processerne, hvor du får øje på sammenhængene mellem den enkelte begivenhed og begivenhedssekvensen. |
| Mødedesign | Hvor S’et giver os den overordnede kontekst, så giver M’et os det nøje planlagte design for den enkelte proces. Mødedesignet skal hjælpe dig til både at kigge på formål, udbytte og processen for den enkelte begivenhed. |
| Øjebliksfacilitering | Øjebliksfacilitering handler om det faktisk hændte, lige mens det hænder. Forberedelsen bliver indhentet af begivenheden, eller også er det den anden vej på tidsaksen; at forestillingen om begivenheden bliver indhentet af det faktisk hændte. |
| Resultatet | R’et skal sive igennem det strategiske procesdesign, mødedesignet og øjebliksfaciliteringen. Så når der sker noget undervejs, så vil det, der gøres, være for at bevæge sig nemmere til resultatet. |
RESULTAT som styringsmekanisme
Som det fremgår af tegningen ovenfor, passer “Strategisk design”, “Mødedesign” og “Øjebliksfacilitering” sammen som en russerdukke. “Resultat”, som SMØR-modellens fjerde element, har en lidt anden karakter. Det løber igennem de øvrige tre, og er på sin vis allestedsnærværende. Resultat skal medvirke til at skabe retning for alle de øvrige bestræbelser.
Vi foreslår grundlæggende tre anvendelsesformer af “Resultat” i modellen:
- Kompasset – at styre og designe efter det ønskelige resultat
- Trykprøveren – at eftertjekke delelementer i processen efter det ønskelige resultat.
- Valuaren – at se baglæns på det hændte, og undersøge andre resultater og virkninger, end udelukkende det ønskelige.
På en tidslinje har de tre anvendelsesformer deres primære funktioner forskellige steder: Kompasset forud for en proces, Trykprøveren under en proces, og Valuaren efter en proces. Men alle tre anvendelsesformer giver dog på forskellig vis mening og værdi over en hel og samlet tidsperiode.
Kompasset
Processer og ledelse af processer løber ikke sjældent ind i kompleksitet. Som procesleder kan man let opleve sig overmandet, eller opleve at man farer rundt i en labyrint og ikke kan finde udgangen. Man kan også formulere det på den måde, at der til enhver proces er tilknyttet mange interesser (i bred forstand) på spil. De helt legitime, såsom opnåelse af processens berettigelse, læring af proces og ikke kun fokus på produkt, sammenhæng med organisationens øvrige processer og strategier, og så videre. Der er også de mindre legitime som f.eks. individuelle positioneringer og relationelle hensyn.
Kompleksiteten stiger og hvad så? Man kunne gøre så meget, men man kan udelukkende gøre én ting ad gangen, så der skal træffes valg.
Det er så enkelt, at det til tider faktisk glemmes: Når kompleksiteten overtager, så styr efter (det ønskelige) resultat. Eller rettere: vær sikker på, I faktisk er enige om- og i stand til at formulere det ønskelige resultat, så klart, deskriptivt og praktisk som overhovedet muligt. Måske er der flere ønskelige resultater, så formulér dem alle. Derfra, sæt alle andre hensyn, interesser, overvejelser og idéer i tjeneste af det ønskelige resultat. Ordn alt andet efter det ønskelige resultat.
Har I vanskeligheder ved at formulere det ønskelige resultat, er I uenige, eller bidrager formulering af det i sig selv til øget kompleksitet, så har I et andet sted at starte, som er afgørende for hele processen.
Kompasset er nok væsentligst tidligt i forløbet, men kan vise sig nyttigt løbende. Måske er det ønskelige resultat bevægeligt, hvilket kalder på en kalibrering af det strategiske design og af jeres mødedesigns? Måske også af virkemidler til øjebliksfacilitering. Måske det ønskelige resultat viser sig uopnåeligt eller stærkt knyttet til eksterne forhold? Måske I først rigtigt kan blive kloge på, hvad I vil, i takt med I nærmer jer? Og så fremdeles.
Kompassets funktion er på alle tænkelige måder at minde hinanden om – og tage praktiske konsekvenser af – at ethvert forløb, enhver begivenhed og ethvert øjeblik altid har sin berettigelse ved at være i forbindelse med det ønskelige resultat. Det, som forløbet, begivenheden og øjeblikket overhovedet er til for. Virrer eller sortner det for øjnene desangående, råder tvivl eller tøven, så hiv kompasset op ad lommen: Er det vi gør relevant, for det vi skal? Og hvis ikke, hvad gør vi så?
Trykprøveren
Trykprøveren er i nogen udstrækning en variant af Kompasset. Det er også en art filtrerings- eller beslutningsmaskine.
Der er situationer både under forberedelse og afvikling af processer, hvor en konkretiseret tvivl opstår. Skal vi bruge den ene eller den anden øvelse? Hvem skal træde frem med det lille foredrag? Skal vi gennemføre, selvom dem fra Team B først kommer efter frokost?
I den slags konkretiserede tvivlsspørgsmål kan det være vanskeligt at beslutte, og man stander i våde i frem-og-tilbage overvejelser. Eller omvendt; man springer lige hurtigt nok hen i en beslutning, uden egentlig at overveje ordentligt, med hvilke præmisser man beslutter. Og det hænder det sker på præmisser, der netop ikke er i tråd med det ønskelige resultat. “Vi gør det bare”, “den der narrative øvelse gad jeg rigtig godt var med” osv.
Tænk Trykprøveren som en lille input-outputkasse, hvor man bestemmer enten input eller output.
Er I i tvivl om I skal bruge den ene eller anden øvelse, tænk da på Trykprøveren som en lille maskine. Hvis vi putter øvelse A i maskinen, hvilken forventet effekt kan vi rimeligvis have til den, henholdsvis hvis vi putter øvelse B ind? Og hvilke af de to forventede outputs minder mest om det ønskelige resultat? Måske skal der endda en tredje øvelse ind i overvejelserne?
Trykprøveren kan også anvendes den anden vej rundt. Hvis vi rimeligvis kender det ønskede resultat, hvilken type øvelse (eller hvilke karaktertræk) skal vi da mest hensigtsmæssigt bringe i spil?
Trykprøveren går grundlæggende ud på at finde så enkle, klare og kvalitative tråde mellem handling og hensigt. Hvis vi gør det her, hvad fremmer vi da mest? Hvis vi helst vil det her, hvordan opnår vi det så bedst og mest enkelt?
Man kan som en variant af Trykprøveren gøre brug af en versioneret form af Ockhams ragekniv. Den tilsiger i videnskabsteorien, at den forklaring på en given iagttagelse, der indeholder færrest antagelser, formentlig er den korrekte.
Oversat til facilitering og procesledelse: Hvis I er i tvivl mellem flere forskellige veje til samme ønskelige resultat, undersøg da mængden af antagelser, der skal løbe med de enkelte veje, for at det ønskelige resultat opnås. Den vej, der indeholder færrest eller lettest tilgængelige antagelser, er formentlig den bedste.
Eller endnu enklere: den vej, der er enklest og lettest at argumentere for, er formentlig den bedste.
Ved brug af Ockhams ragekniv er det naturligvis forudsat, at antagelser og argumenter er holdt på sagen, og ikke på holdninger.
Valuaren
Når vi planlægger og gennemfører processer, der styres efter et ønsket resultat, så kan man sige, vi sætter resultatet i bestemt ental. Resultatet bliver både centralt for styringen og centralt for evalueringen af processens succes. Fik vi det ud af det, som vi ønskede?
Det er i sagens natur de væsentlige overvejelser at gøre sig, og står også som bærende præmis for denne tekst indtil nu. Men festen skal ikke alene måles på, om det gik som værten ønskede sig. I så fald bliver man blind for utilsigtede og opståede resultater, der kan være nok så væsentlige, og endda til tider overgå det tilsigtede resultat. Som når den herligste del af festen rykker ud i køkkenet.
Valuaren undersøger de mange samtidige resultater og virkninger af en given proces. Uanset hvor stramt og præcist en begivenhed har været styret i retning af et bestemt resultat, og uanset hvor succesfuldt det har forløbet, så er der altid hændt mere i den udlevede proces, end hvad planlægning og styring har kunnet forudsige’.
Evaluering er som oftest mere eller mindre kvantitativ. Lykkedes vi? Er de tilfredse? Hvor meget virkning har det givet?
Valuering derimod er i udgangspunktet kvalitativt. Hvad skete der også? Hvad siger det om noget, at øvelse 3 blev helt anderledes end forventet? Hvad blev betydningsfuldt, som vi ikke havde tænkt over forud?
På denne vis er valuering et principielt grænseløst projekt, og følgelig er det væsentligt at være ganske disciplineret i sin valuering. Udbyttet af valuering bliver pauvert, dersom de involverede parter sætter sig ned og lige tager en snak om det hele i 10 minutter.
Valuering kan pege i mange retninger:
- Det utilsigtede. Hvad skete der ud over det planlagte, og hvilken betydning og læring kan man drage af det?
- Det forbundne. Hvilke forbindelser til organisationen og omverdenen blev tydelige, og hvilken betydning og læring kan drages af det?
- Det underliggende. Hvilke betydende faktorer af forskellig art (relationelt, kommunikativt, positionelt, strategisk, etisk osv.), og som var betydningsfulde for proces og resultat, kom til udtryk?
- Det overordnede. Hvordan var denne proces og resultatet af den i sync med versus adskilt fra organisationens overordnede bestræbelser?
“Det eneste tidspunkt, man ikke skal evaluere på, er til sidst. Da er det for sent at gøre noget ved det”.
Med dette lidt kække citat skal det indskærpes, at valuering i høj grad er en fortløbende opmærksomhed, som også med stor virkning kan adresseres forud og under en begivenhed. Til løbende justering af design og til øjebliksfacilitering.
Der flyder værdi overalt, hele tiden
At valuere betyder at give eller sætte værdi. Uanset om en proces eller et møde styres og disciplineres stramt eller løst, uanset om det ønskelige resultat er tydeligt eller mere svævende, uanset om begivenheden er unik eller en del af en større kabale, så flyder der værdi overalt, hele tiden.
Den kompetente procesleder skal naturligvis kunne være proaktiv, på forkant, et skridt foran. Det byder det større ansvar for en begivenhed proceslederen at være. Men hvis det bliver på bekostning af en mere reaktiv attitude, så risikerer proceslederen at skylle barnet ud med badevandet. I det reaktive er proceslederen iagttagende og valuerende, og doserer sine iagttagelser ind i processen, og anvender dem til at skabe potentiel merværdi. Det kræver, at proceslederen ikke tager skyklapperne for hårdt på, og stiller sig parat til det hændte. Også hvor det måtte være ubekvemt og ubelejligt for det skabte design.
I praksis kan det naturligvis folde sig ud på mange måder, og er måske først og fremmest et perspektiv og en forståelse af proceslederens rolle og position. Vi vil dog gerne præsentere det enkle “Og og og”-princip:
Når du som facilitator hører dig selv udtrykke dig i bestemt ental (eller hører deltagere gøre det samme), overvej da at applicere “Og og og”-princippet. Det går ud på at spørge til sideordnede eller uordnede yderligere udlægninger af det, der ellers lige blev talt frem i bestemt ental.
- Hvad kunne det også betyde? Og hvad kunne det yderligere også betyde?
- Hvad er også vigtigt? Og hvad er yderligere også vigtigt?
- Hvad kunne også forklare det? Og hvad kunne yderligere også forklare det?
“Og og og”-princippet er ikke udelukkende en form for brainstorm. Effekten af udøvelse af princippet kan tage mange former. Den blotte virkning af, at mere end én ting fremhæves. Den spirende erkendelse af mangfoldighed og altings sammenhæng. Respekten for andres oplevelser og valueringer. Opdagelse af forbindelser og betydninger, der ellers ikke var dukket op, eller som fremstod selvfølgelige.
Værdier flyder overalt og hele tiden. Til tider kan det være en særlig dyd for den duelige procesleder, at skabe relevante miljøer, hvori værdier kan skabes og udtrykkes, mere end at konstruere komplicerede designs, hvori deltagerne skal disciplinere sig.
