Brug re-leaning til at gøre din organisation mere regenerativ

af Mikkel Flod Storgaard | dec 12, 2023 | Artikel

I denne artikel vil jeg gennemgå konceptet re-leaning, der er en af de metoder, vi anvender i Promentum til at genforvilde og genskabe livet i organisationer – og herigennem gøre organisationer mere regenerative.

Effekten af arbejdet med re-leaning er større trivsel blandt medarbejderne, mindre stress og bedre forløsning af organisationens og medarbejdernes faglighed.

Re-leaning har sine metoder fra Lean. Dog bliver re-leaning anvendt til at genskabe åndehuller og livgivende knudepunkter i organisationens arbejdsgange fremfor at effektivisere og minimere spild.

Re-leaning bliver således brugt til en tilbagerulning af nogle af organisationens tidligere gennemførte effektiviserings- og leanprocesser.

Men hvorfor er der nogle gange behov for at tilbagerulle disse effektiviseringsprocesser/logikker?

Vi har fået gjort organisationerne så effektive, at de er blevet ineffektive og degenererende

Mange års arbejde med effektiviseringer, lean, new public management, KPI´er og teknologiske fremskridt har gjort vores organisationer strukturerede og ”udrettede”.

Processerne har fjernet alt overflødigt tidsforbrug.

I vores aktuelle organisationer spilder vi ikke længere tiden på kø ved printeren, og køen i kantinen er ligeledes minimeret med diverse lean-tiltag. Antallet af mødedeltagere på alle møder er, ud fra samme logik, beskåret til et minimum, og det samme er dagsordenen og emnerne.

Vi spilder heller ikke tiden med internatkurser, internatafdelingsseminarer, fællesrejsetid til møder osv.

Vi har i stedet fået virtuelle møder, onlineundervisning, der kan tages individuelt, når det passer den enkelte, it-support, der kan overtage computerne, og it-systemer, der kan lette processerne og gøre dem mest muligt automatiserede og strømlinede.

Vi har effektiviseret og sparet – og rettet alle uhensigtsmæssige aktiviteter og fjernet alle små tidsrøvere.

Rationelt og umiddelbart fornuftigt.

Men det giver også organisationerne nogle udfordringer, og måske endda bagslag. For det er i alle disse små tidslommer, eller åndehuller, i de små umiddelbart unyttige øjeblikke, at livet udfolder sig. For det enkelte menneske, for relationerne, for hele organisationer.

Det er i disse åndehuller, vi hver især får fyldt tanken op af liv og menneskelig kontakt.

Og det er ofte her, i disse tilfældige åndehuller, at mening, fællesskab, kreative løsninger, venskaber, relationer og psykologisk tryghed skabes.

En organisation med fuldt effektive og rationelle arbejdsprocesser, vil komme til at mangle så meget, at den reelt mister sin effektivitet. Det er i lommerne, der kompenseres. Det er i lommerne betydning og mening ofte skabes. Uden åndehuller vil organisationen blive fattig på nytænkning, eksperimenter, og alle de opståede anledninger og tilfældigheder, som vi ofte peger tilbage på som ophavet, når vi gransker gode organisatoriske historier.

Vi kan endda stramme den yderligere: den fuldt effektive organisation vil ikke kunne rette øjet mod egen blindhed. Hvordan skal den kunne afbureaukrarisere? Hvordan skal den kunne få øje på, hvorvidt den (mis)bruger arbejdskraft, og dermed producere egne udfordringer med rekruttering? Og så videre.

Diagnosen er derfor klar

Vi har fået skabt så effektive organisationer, at de er degenerative og degenererende ift. medarbejdernes energi og livskraft. Og måske også ift. den generelle skaberkraft.

Det er således vigtigt at få skabt nye åndehuller, nye tidslommer, nye muligheder for, på en ikke effektiviseret måde, at være sammen i ikke planlagte øjeblikke, hvor vi, pga. øjeblikkets uforudsigelighed og åbenhed, kan være helt og fuldstændigt sammen.

Og sammen skabe liv og alt muligt andet godt.

Selv om det lyder mystisk, så er det på sin vis også banalt og oplagt. Strategier, planer, implementering og udrulninger virker alligevel ikke ved egen kraft. De er afhængige af en lang række forhold, der ligger udenfor forestillingen om forudsigelighed. De mange samtaler, kollegial opmærksomhed, ledelsesmæssig ydmyghed. Det handler om at bryde nogle af de effektive arbejdsprocesser hos medarbejderne, så de i perioder igen får luft og kan være modtagelige for de spontant opståede øjeblikke. Også af hensyn til den samlede effektivitet.

Det handler om at skabe pitstops i hverdagen, hvor medarbejderne kan få lidt anderledes og skæve inputs og får mulighed for at bryde rutinerne og det strømlinede.

Det handler om at genforvilde organisationen.

Brug re-leaning til genforvildning og til at genskabe livgivende åndehuller

I Promentum bruger vi re-leaning som metode til at genforvilde organisationer og til at (gen)skabe organisationers livgivende åndehuller.

Re-leaning er en form for tilbagespolning af de gennemførte effektiviserings-/leanprocesser, der har gjort organisationerne degenerative.

Vi genopbygger så at sige arbejdsgangene, så de er livgivende og understøtter menneskeligt og fagligt flow.

Re-leaning bygger på de efterhånden ret velkendte leanmetoder. Men hvor lean har fokus på hvilke processer, der skaber værdi for kunden – og arbejder med at fjerne alt, der ikke skaber direkte værdi for kunder – så har re-leaning fokus på at skabe liv, flow og synergi blandt medarbejderne og blandt faglighederne.

Fokus i re-leaning er på at fjerne de strukturer og systemer, der hindrer liv, flow og synergi.

Re-leaning er ikke lig med dårligere opgaveløsning – tværtimod

Man kan godt forledes til at tænke, at tilbagerulning af tidligere tiders effektivisering kan blive på bekostning af effektiviteten og kvaliteten af de aktuelle arbejdsgange og processer. Men dette er faktisk ikke tilfældet. Det handler om, at vi rent faktisk har fået ”overeffektiviseret” og således fået gjort den samlede proces ineffektiv.

Re-leaning genskaber alle de små processer, der giver sammenhængskraft, vidensdeling, psykologisk tryghed, nærhed, inklusion og alle mulige andre små elementer, der rent faktisk skaber liv, energi, faglighed osv. – men som umiddelbart fremstod som spild i leanprocessen, der udelukkende havde fokus på umiddelbar værdi for kunden.

Re-leaning bygger på 5 principper

Re-leaning tager udgangspunkt i 5 grundprincipper. Disse principper udgør den overordnede ramme og arbejdsproces i re-leaning.

Princip nr. 1: liv (thriving)

Forstå begrebet ’thriving’ (kendt fra bl.a. Wayne Visser) og skab forestillinger om, hvordan det kan aflæses i hverdagen.

Definer hvordan liv ser ud hos medarbejderne, og hvad der er livgivende i hverdagen?

Identificer allerede eksisterende hverdagspraksisser, der er livgivende eller på anden måde understøtter medarbejderes liv, energi, glæde, trivsel og får dem til at blomstre.

Genskabelse af liv og rammesætningen for thriving hos medarbejderne er essensen i re-leaning – derfor er forståelsen af begreberne princip nr. 1.

Princip nr. 2: livsstrømmen

Når vi har identificeret, hvad der understøtter liv og er livgivende for medarbejderne, indarbejdes relevante/nødvendige åndehuller i arbejdsgange og processer.

I re-leaning terminologi kaldes dette at designe livsstrømmen.

I praksis designer vi livsstrømmen ved at genskabe balancen mellem effektivitet og åndehuller ved at fjerne systemer og strukturer, der hæmmer livsstrømmen (spild i re-leaning terminologien) og ved at genforbinde medarbejderne – så der er plads til dem som hele mennesker.

Princip nr. 3: flow

Flow er et afgørende element i re-leaning. Der arbejdes både med menneskeligt og fagligt flow. Og det handler om at skabe forudsætningerne for:

At de rigtige mennesker og de rigtige fagligheder bliver samlet på de rigtige tidspunkter – og understøttes af de rigtige organisatoriske rammer.

Princip nr. 4: forbundethed

Hverken livsstrømmen eller flowet kan reelt skabes uden at genskabe forbundetheden i alle organisationens interne og eksterne økosystemer.

Derfor handler princip nr. 4 om af genforbinde organisationen.

Helt lavpraktisk gøres dette ved at undersøge og tydeliggøre økosystemernes indbyrdes samspil og sammenhænge – og genforbinde ved at styrke sammenhængskraften og tage ansvar i de indbyrdes afhængigheder.

Princip nr. 5: genopdagelse

Det er et helt fundamentalt mål i re-leaning at genskabe livet i organisationen og gøre organisationen levende.

En levende organisation er kendetegnet ved at den aldrig er statisk og i ro, men derimod konstant er åben for forandring, tilpasser sig og genopdager sig selv – den er altid i bevægelse.

Udover de fem grundprincipper, knytter der sig til re-leaning tre metoder eller værktøjer, der ligeledes har sit ophav i den traditionelle lean-tilgang, men som her har et andet fokus. De tre metoder hedder flow- og livsstrømsanalyse, KLI og Kaizen.

Metode 1: Kortlæg og etabler nye åndehuller med en flow- og livsstrømsanalyse

For at gennemføre en re-leaning af organisationen kræver det, at man kortlægger sine arbejdsgange samt de livgivende og livhæmmende processer, der foregår, for derigennem at identificere, hvordan man skaber et optimalt flow i organisationens livsstrøm. Et flow der både understøtter medarbejdernes og organisationens faglige flow. Gennem dette flow sigter man efter at etablerer nye, essentielle ’åndehuller’.

Flowet og livsstrømmen er optegnet via et swimlane-diagram.

Hvad er en flow- og livsstrømsanalyse?

En livsstrøm indeholder alle de aktiviteter og arbejdsgange (både livgivende og livhæmmende), som er nødvendige for at bringe opgaven igennem organisationen.

Arbejdet med livsstrømme betyder, at der arbejdes med helheder og ikke kun individuelle processer. Målet er at skabe et flow, hvor sagerne og opgaverne kommer igennem organisationen med højest mulig kvalitet, uden at processen bliver degenerativ og livshæmmende for organisationen eller for organisationens medarbejdere.

Hvad er målet og resultaterne med flow og livsstrømsanalyse?

  • Øget faglighed i løsning – og dermed bedre kvalitet
  • Bedre flow og energi i medarbejdernes hverdag og arbejde
  • Bedre trivsel
  • Færre flaskehalsproblemer i beslutningsprocesserne
  • Bedre faglige beslutninger
  • Bedre helhed til resten af organisationens produktion og liv
  • Optimeret flow

Processens fire faser

Første fase – opgaven, arbejdsgangen og dens forbundethed

Sikring af rette fokusering for livsstrømsanalysen. Identificer opgaven, dens arbejdsgange og opgaves forbundethed til andre økosystemer – både internt og eksternt.

Anden fase – nuværende situation

En kortlægning af den nuværende proces og arbejdsgange. Sådan foregår det i dag.

En nuværende situation er udgangspunktet for udviklingen af den fremtidige situation. Og livsstrømsanalysen starter med at identificere de eksisterende livshæmmende processer og arbejdsgange.

Tredje fase – fremtidig situation

Opstil en vision for den fremtidige arbejdsgang og kortlæg den – baseret på re-leaning principperne (liv, livsstrøm, flow, forbundethed og genopdagelse).

Fjerde fase – plan og implementering

Fastlæg rækkefølgen af de aktiviteter, der skal gennemføres, for at det bliver muligt at nå den fremtidige situation.

Metode 2: Brugen af KLI´er (key life indicators) til at understøtte arbejdet med at genskabe livet i organisationen – og i medarbejdernes arbejdsliv

KLI står for ”key life indicator” og er en betegnelse for en re-leaning styringsmetode, der kan hjælpe organisationen med at afklare, hvor godt det går med at genskabe livet i organisationen. Derved hjælper KLI’erne os med at holde fokus på at komme i mål med vores transformationsstrategi og sikrer, at vi konstant forbedrer vores livgivende processer.

KLI’erne skal være synlige, så alle kan følge med og arbejde ud fra dem.

Hvad er målet / det ønskede resultat med KLI?

  • Fastholde fokus på livgivende hverdagspraksisser i organisationen
  • Skabe gennemsigtighed og inklusion omkring organisationens strategiske mål for den regenerative transformation
  • Øge trivslen i organisationen
  • Give feedback (godt kommunikationsværktøj)
  • Øge flowet i organisationen
  • Skabe større forståelse for liv og forbundethed på tværs af organisationen

Typiske fokusområder for KLI’erne

  • Trivsel
  • Liv
  • Flow
  • Psykologisk tryghed
  • Oplevelsen af inklusion
  • Oplevelsen af nærhed
  • Sammenhængskraft

De fire designfaser for KLI’er

Fase ét: afklaring / design

  • Hvad er organisationens mål?
  • Hvad skal organisationen gøre for at realisere disse mål?
  • Hvordan kan/bør vi måle disse områder – og hvordan kan vi evaluere effekten af de ændrede processer/handlinger?

Fase to: udførsel

  • Følg løbende op på organisationens mål og kommuniker KLI’erne i henhold til designet
  • Afhold systematiske procesmøder så alle på tværs af organisationen kender den aktuelle tilstand og involveres i relevante forbedringsmuligheder

Fase tre: evaluering

  • Er KLI’erne implementeret?
  • Har KLI’erne haft den ønskede effekt ift. at genskabe livet i organisationen?
  • Hvordan ser næste ønskede tilstand ud – udvikling af nye reviderede KLI’er til næste iteration?

Fase fire: genopdagelse – med ny fase ét – afklaring /design

  • Registrer organisationens læring og bevægelser fra foregående iteration
  • Opstart ny iteration – gentag fase ét

Metode 3: Genopdag organisationen løbende med Kaizen

Kaizen er en re-leaning metode, der anvendes til at finde livgivende hverdagspraksisser i det daglige arbejde. Målet er at skabe en organisationskultur, der sikrer, at organisationen kan lære og tilpasse sig løbende og derved forbliver en levende organisation.

Hvad er Kaizen?

Kaizen stammer oprindeligt fra Japan, og kan bedst oversættes til ”løbende forbedringer” på dansk.

Kaizen er en struktureret metode til at sikre løbende organisatorisk læring, bevægelse, smidighed og tilpasning.

Hvad er målet og resultatet med Kaizen?

  • Minimering af livhæmmende processer, strukturer og systemer
  • Udvikling af nye livgivende arbejdsgange og processer
  • Bæredygtige og fælles organisatoriske løsninger
  • En forbedringskultur i organisationen
  • Kontinuerlige forbedringer til arbejdsprocesser
  • Høj medarbejderinvolvering
  • Bedre prioritering af indsats og fokus
  • Bedre trivsel

Eksempler på metoder til Kaizen?

  • Design thinking-processer
  • Stand-up møder omkring livgivende hverdagspraksisser
  • Brugen af iterationsplanlægning og opbygning af en hensigtsmæssig evalueringsstruktur
  • Tværgående vidensdelingsprocesser i organisationen

Afsluttende bemærkning

I Promentum er det vores erfaring, at præmissen for at opnå ordentlig effekt af re-leaning (og i øvrigt også af alle andre metoder, der bruges til at gennemføre en regenerativ transformation af organisationen) er, at organisationen rent faktisk har foretaget et reelt paradigmeskifte ift. mindset – og forstår at se sin organisation som en levende organisme.

Når I er igennem disse dialoger og klar til at kaste jer ud i en regenerativ transformation af jeres organisation, så er re-leaning en virkelig god måde at genskabe livet i organisationen på.

God fornøjelse