Af Henrik Horn

Skab større effekt og bliv en bedre facilitator

Da jeg blev spurgt om at skrive denne artikel, var jeg midt i at bidrage til en konference om et af de mest interessante (nyere) ledelsestemaer, nemlig om at kunne navigere i paradokser – noget som også i høj grad kalder på at kunne facilitere forskellige perspektiver som facilitator og finde “både-og”-løsninger fremfor ”enten-eller”. Det kunne hurtigt blive en meget faciliteringsnørdet artikel, men paradoks-tænkningen fik mig også til at tænke på en række vigtige faciliterings-grundforudsætninger, der starter med bogstavet P, og pludseligt var der en ny måde at skrive nogle af de samme budskaber på, som jeg har talt om de sidste 10-15 år, bare med et nyt twist. 

Vi lever i organisationer, som står over for forandringer, dilemmaer og paradokser i et væk, og hvor både omfanget og hastigheden ser ud til at stige fra år til år. Derfor tror jeg, at vi som ledere og forandringsagenter i endnu højere grad skal evne at facilitere møder og workshops med høj kvalitet for at skabe ejerskab, engagement og ikke mindst kvalitet i de løsninger, beslutninger og forandringer, som vi står overfor. I Danmark har vi generelt en høj grad af tillid og en lav magt/hiearki-tilgang til tingene, hvilket giver et fantastisk afsæt til at kunne skabe stor effekt ud af faciliterede seancer. Jeg vil i bedste amerikanske ”management book”-måde præsentere 5 P’er (og et par undersøttende P’er), der kan hjælpe dig som facilitator med at skabe endnu mere udbytte af din facilitering:  

Purpose  

Hvis du kun kan overskue at forbedre én ting omkring dine møder, så start med at bruge mere tid på at stille skarpt på formålet, da det jo bør være omdrejningspunktet for hele designet af mødet. Hvad skal vi opnå? Hvad skal vi producere? Hvem er nødvendige i mødet for at kunne skabe dette? Skal vi træffe en beslutning her eller senere? Hvordan passer dette møde ind i tidligere aktiviteter? Hvad sker der bagefter? Blot for at nævne nogle af de afledte spørgsmål, som et skarpt formål er med til at sætte retning på. Men formålet er ikke kun et design- og forberedelsesværktøj. Det er i høj grad også et væsentligt aktiv i selve mødet for at skabe vigtighed omkring mødet. Formålet hjælper også til at kunne justere mødet tilbage på sporet. Hvis noget eller nogle er ved at afspore mødet fra den planlagte kurs, så er formålet det, der skal guide og ikke den planlagte proces.  

Vi arbejder tit med to forskellige formål – et udvidet formål og det formelle formål. Det formelle formål er det powerpoint-slide eller den flip-over, som vi viser til deltagerne i mødet i starten for at afstemme forvetningerne til, hvorfor vi er samlet, og hvad vi skal opnå sammen, samt hvilken rolle de har i det. Det udvidede formål består af det formelle formål og det uformelle formål, for refleksionen om det uformelle har i sig også nogle interessante perspektiver i forhold til, hvordan vi designer og faciliterer mødet. Et eksempel på et uformelt formål er at ”skabe stolthed i teamet over vores fremdrift” eller ”synliggøre, at Line har overtaget dele af ledelsen, og at der kommer til at ske forandringer”. Begge er eksempler på noget, som vi formentlig ikke ville skrive på en flip-over til mødet, men noget, som vi kan få til at ske i mødet, hvis vi har det med i vores design-overvejelser (”show/make it, don’t tell it”). 

Preparation  

Udover at stille skarpt på formålet i forberedelsen, så er der en lang række andre aktiviteter lige fra praktiske aktiviteter til indholdsmæssige elementer og over til mere klassiske interessenthåndteringsdiscipliner. Jeg har før skrevet et par bøger, hvor man kan dykke længere ned i værktøjer, fx ”designstjernen”, ”hjørneflag”, ”før-under-efter” og ”drejebogen”, som meget praktisk kan hjælpe med at forberede sit møde ned til mindste detalje. Men helt overordnet er pointen, at jo mere vi kan forberede af vores møde des bedre (og endnu mere vigtigt, hvis det er et virtuelt møde). For ved at være godt forberedt øger vi både kvaliteten af selve mødet og sandsynligheden for effekten bagefter, fordi vi har tænkt processen igennem.  Det gør det også nemmere for os som facilitator at justere undervejs i mødet, fordi vi står på et solidt funderet grundlag.  

Forberedelsens omfang afhænger også af kompleksiteten og længden af mødet. Er det et heldagsmøde med mange deltagere, høj grad af vigtighed og konfliktende interesse, så kræver det selvsagt mere forberedelse end mødet med det faste team (omend de møder godt kunne bruge lidt mere kærlighed). Er man mindre erfaren som facilitator, så kan man med fordel også bruge lidt mere tid på at producere en drejebog, forberede gode spørgsmål og tænke scenarier igennem for, hvad der kan ske, og hvordan man håndterer det, ”hvis nu…”. Dog kan selv den erfarne facilitator have godt af at tænke på mødet ud fra forskellige dimensioner som hvem, hvad, hvor, hvornår og hvordan? 

Hvem: Hvem skal have en særlig rolle på dagen? (oplægsholdere, beslutningstagere osv.). Hvor mange kommer der? Hvem er de? (typer, baggrunde præferencer, historik, hierarki osv.). Hvem er facilitator, og hvad forventes der af den rolle?   

Hvad: Hvad skal deltagerne have forberedt inden? (agenda, invitation, teaservideo osv.). Hvad skal vi have produceret af indhold og materialer inden mødet og på mødet? Hvad skal der ske bagefter? 

Hvor: Hvor skal vi holde mødet? Er der særlige krav til lokalet i forhold til processen? Er der særlige behov, som stedet skal kunne understøtte og tilgodese? (handikapvenlige forhold, diætmæssige behov, kulturelle og religiøse behov). 

Hvornår og hvordan: Hvordan ser den overodnede tidsmæssige agenda ud? Hvodan ser de forskellige proceselementer i agendaen ud, så formålet opnås?  

Presence  

Når selve mødet starter, handler det i høj grad om at være fuldt til stede. Vi taler om at være så meget til stede at evne både at være ”i dansen” og ”på balkonen” på samme tid, eller at være ”i øjeblikket” og ”i fremtiden” på samme tid. Det kræver selvfølgelig stor grad af træning bevidst at kunne det, hvorfor man i starten kan have fordel af at være to til at facilitere svære workshops, hvor dette er særligt krævet, så man kan dele nogle af opgaverne mellem sig.  

For at kunne have vigtige og effektfulde møder kræver det altså, at facilitatoren både evner at være nysgerrig og til stede i den diskussion, der er i gang, og at evne at have blik for, hvem der fylder for lidt og for meget i snakken. Det handler dog også om at kunne vurdere, hvad der er brug for fra min side af for at ”hjælpe gruppen med at lykkes bedre” (klassisk faciliteringsdefinition). Og for at gøre det endnu mere komplekst, så evner den dygtige facilitator også at have blik for, hvor diskussionen er på vej hen i forhold til formålet med dagen og det enkelte punkt uden at miste tilstedeværelsen i den pågående samtale. Skulle man perspektivere ovenstående til dyreverdenen, ville det være kamelæonen, der, udover at være god til at tilpasse sig sine omgivelser, kan have det ene øje fikseret på ”byttet” mens det andet øje kigger fremad. En god forberedelse vil uden tvivl også hjælpe dig med at evne at være ”både her og der” på samme tid. 

Power  

I alle møder er der deltagere, der har magt – formelt eller uformelt. Og det skal du som facilitator evne at navigere i, både, når det er brugbart, men også, når det er kontraproduktivt i forhold til at opnå det ønskede mål med mødet. Modstand kan du somme tider forudse i din forberedelse til mødet ved at have tænkt interessante perspektiver igennem eller ved at have brugt modstandsværktøjer, som fx SCARF eller Maurer’s tre niveauer. Andre gange opstår det ”ud af det blå”. Uanset hvad er det din rolle som facilitator at tage ansvar for at håndtere modstand og spændinger og sikre dig, at der er den rette energi og fremdrift i mødet. Det handler selvfølgelig ikke om at undgå modstand, da det kan være væsentligt at få den frem for at kunne komme videre, men at kunne ”gå med modstanden” og guide den energi, der er i frustrationerne henimod et konstruktivt sted (selvom det ofte kan være svært). Er der forventninger om meget modstand, kan det være en god idé at introducere spilleregler og hjørneflag i starten af mødet, som deltagerne nikker ja til, og som I så kan komme tilbage til, hvis deltagerne ikke agerer som aftalt (”vær konstruktiv”, ”se fremad”, ”vær løsningsorienteret” el.lign.). 

Magt handler også om beslutninger –  om, hvem der kan træffe dem, og hvor de træffes. Tit er den modstand, der opstår i møder, et udtryk for uafstemte forventninger om beslutningsprocessen og -ansvaret, så gør dig umage i at tydeliggøre det i mødet og måske endda før, hvis det er vigtigt i forhold til mødets indhold. Derudover er det også her, at du som facilitatoren kan have brug for at have et tydeligt mandat til beslutningstagninger i forhold til den givne sag. Det er vigtigt at have for øje, at det kan blive utroligt svært, hvis du som facilitatoren også er lederen med det formelle ansvar, fordi det så nemt kan blive oplevet som en pseudo-proces, hvis man ikke som leder har været helt tydelig på beslutningsprocessen (er det mig eller flertallet, der bestemmer?). 

Progress Points  

Fremdrift er et væsentligt element i at kunne nå målet med mødet. Som facilitator kan vi gøre en række forskellige ting, der kan bidrage til at skabe fremdrift. Først og fremmest kan vi synliggøre den røde tråd i den samlede agenda: Hvordan det ene punkt bidrager til det næste, og hvordan deltagerne er centrale i at bidrage til, at det sker, samt hvad vi faktisk vil kunne opnå, hvis vi er fokuserede og arbejder målrettet sammen. 

Er man kommet godt fra start, handler det i høj grad om at sikre fremdrift på det enkelte agendapunkt og at evne både at åbne op og ikke mindst runde af på en måde så folk føler sig hørt, men også så de oplever, at der ikke bliver spildt tid på, at alle skal sige noget om alt. For hvert punkt kan det være en god idé at tydeliggøre, hvad der blev besluttet, hvem der gør hvad, og hvordan det spiller ind i den videre proces, både i mødet og efterfølgende. Og husk, det behøver ikke at være dig som facilitator, der laver den opsummering. Det kan skabe en høj grad af ejerskab, at en af deltagerne gør det (samt tydeliggøre, om de faktisk er enige om, hvad der er besluttet).  

Efter mødet sker der tit det, at man så, både som facilitator og som deltager, er hurtigt videre til næste møde, og så ligger alle de producerede flips, de gode inputs og lysten til at komme videre desværre stille i for lang tid, hvilket både får energien til at dale, opsamlingen bliver sværere og relevansen føles mindre, når man så får samlet op. Det kan derfor være en god idé at have sat tid i kalenderen umiddelbart efter mødet til at samle op (tænk det som en forberedelsesopgave at skabe tid efter). Vi taler tit om opfølgning i to tempi – den hurtige, som laves med billeder og materialer brugt på dagen, samt en “tak for indsatsen” og en opsummering af next steps. Et par dage efter kan man lave en mere bearbejdet opsamling af de input, der er kommet, måske med afklaringer af spørgsmål, som kom op. Det er vigtigt at holde den fremdrift efter mødet, så den gode energi fra mødet bliver bragt ind i arbejdet efter, da det jo er her, at selve effekten sker. 

Practice!  

Hvis min lille artikel startede med et P, så skal den også slutte med et P, nemlig practice – træning, træning, træning. Det er uden tvivl den bedste måde, hvorpå du kan blive bedre til facilitering. Hvis du har forberedt dig med drejebog og andre gode værktøjer, så brug lidt tid på at reflektere efter mødet. Gik det, som jeg havde forventet? Hvad var sværere? Hvad tog kortere/længere tid? Men ræk også ud til deltagere eller andre i din omgangskreds og få feedback, så du får øjnene op for, hvordan du virker på andre. Når du er kommet i gang, så anbefaler jeg altid at sætte fokus på et område ad gangen, som ønskes styrket (kropssprog, brug af stemme, fremdrift i mødet, tydelighed i beslutninger el.lign.) og så arbejde med det i en periode, inden du går videre til det næste.  

Der er heldigvis altid ting, som man kan blive bedre til. Bare se dig omkring i de møder, som du er deltager i. Man kan altid finde noget, som andre facilitatorer kan, som man kunne blive bedre til selv (eller også minder de en om et område, som de ikke er stærke i, og som du heller ikke selv er stærk i). Så tag anvar for møderne og deres udbytte, så skal du nok få deltagere, som er med dig. Og savner du udfordringer, så kast dig ud i at faciltere løsninger af paradokser.