I 1986, hvor den første Top Gun-film kom ud, gik jeg i 6. klasse, og Tom Cruise var ret så sej. Her 36 år efter er opfølgeren Top Gun: Maverick i biograferne. Han er stadig sej, uden et eneste gråt hår, og har det svært med regler og manualer. Spørgsmålet er, om han har lært noget med alderen ham Tom C AKA Maverick – og om vi andre kan lære noget af at se på specialtrænede piloter, der nok engang skal løse en opgave ud over det sædvanlige.
Det vil jeg forsøge at give et svar på i denne blog, hvor jeg har fået en udfordring: Skriv en faglig blog med udgangspunkt i den nye Top Gun: Maverick. Så her – med lidt god vilje – syv (vigtige) pointer om forudsætningerne for stærkt samarbejde, og hvordan det er med til at bane vejen for resultater ud over det sædvanlige.
De syv pointer om samarbejde – direkte fra Hollywood
For ja, vi kan lære noget, hvis vi lige fjerner lidt af Hollywood-glimmeret og ser på de store linjer. For dem, der drømmer om pixie-udgaven, er her, hvad jeg mener, filmen siger om det stærke team:
- Med udfordring af status quo kommer stærke resultater
- Relationer styrkes gennem konflikter – hvis vi håndterer dem konstruktivt
- Vi har altid vores erfaringer – på godt og ondt – med ind i de kontekster, vi er en del af
- Tillid før alt andet – kan jeg stole på dig – og stoler du på mig?
- Jeg har brug for en wingman – en, der har min ryg og kæmper med mig
- Løbende feedback og evaluering skærper dine kompetencer
- Timing og planlægning hjælper den fælles indsats på vej
Selv tak!
Med udfordring af status quo kommer stærke resultater – konflikterne hjælper
Okay. Med lidt flere ord og tilsat et teoretisk krydderi: Ethvert samarbejde går gennem en række faser. Gode gamle Tuckman kalder det gruppens udviklingsfaser.
Jeg vil her fokusere på de to første faser: Forming og storming.
Under forming er alt nyt og vi er optagede af at gøre et godt indtryk og finde vores plads i gruppen. Vi ser hinanden an og er som udgangspunkt venlige og nysgerrige – det er her, de udvalgte piloter kigger rundt på hinanden, når de præsenteres for en ny opgave i det nye team. De særligt udvalgte.
Ret hurtigt er de ovre i storming, hvor de udfordrer hinanden, tester positioner af og finder deres plads i gruppen. Storming er fasen, hvor vi udfordrer den ramme, vi er blevet givet. Tester status quo og får tegnet de usynlige rammer for vores forskellige positioner i gruppen. Oplever jeg at blive hørt og anerkendt? Det er her konflikterne opstår på godt og ondt. Her kimen til kulturen i gruppen bliver lagt.
I denne fase følger tvivl, uenigheder, masser af kampe og en evig udfordring af, hvordan ”man” gør ”her”. Modet til at blive i det stormvejr, der kan følge med, kan hjælpe andre fortællinger på vej, og det er væsentligt.
Det gælder også, når vi bliver farvet af vores fortællinger om andre: Fortællingen om Maverick hos den øverste leder i Top Gun er, at han er sig selv nærmest, besværlig og uregerlig – Iceman udfordrer den fortælling og holder hånden under Maverick, fordi han fuldt og fast tror på, at det Maverick kan, er præcis det, de har brug for.
Vi har vore historie med, uanset hvor vi går og står. Den er en del af, hvordan vi forstår de kontekster og relationelle sammenhænge, vi træder ind i – og andres forståelse af os.
Maverick er en pilot, der bryder regler og rammer. Som flyver på intuition. Manualer dur ikke til de komplekse problemstillinger og ud-over-det-sædvanlige-opgaver. Så han bryder normen allerede inden han træder ind i rummet med de øverstbefalende. Historikken følger med.
Som projektleder og leder er det væsentligt, at du lærer at omfavne stormingfasen og hjælpe teamet godt igennem. At du inviterer andre perspektiver ind, hjælper gruppen til at lytte til hinanden for at forstå frem for at kunne forsvare eget udgangspunkt. Og at du selv evner at gøre det samme.
Fasen er ikke nødvendigvis rar at være i, men den styrker relationerne og gør gruppen stærkere. Vi lærer hinandens grænser at kende. Vi opnår en større forståelse for dem, vi samarbejder med og ikke mindst: Vi træner at kunne være uenige, når tingene spidser til. Som når man står over for en på papiret umulig opgave, der kan koste liv. Jeg har brug for at vide, hvor jeg har dem, jeg samarbejder med. Og storming er et led i at blive klogere på det. Og, hvis du som leder guider gruppen godt igennem at styrke den psykologiske tryghed, så står I stærkt. Som den amerikanske psykolog og forsker Amy Edmundson siger:
…psykologisk tryghed er overbevisningen om, at man ikke bliver straffet eller ydmyget for at komme med idéer, spørgsmål, tanker og fejl.
Der er masser af eksempler på det i filmen. Som da Maverick (to gange) går stik mod reglerne og snupper et fly for at bevise, at det han siger kan lade sig gøre. Ikke for hans egen skyld, men ud fra en stærk drivkraft for at passe på sit hold – læs: vil gå gennem ild og vand for dem. Han går som leder forrest. Stærke relationer kan netop det.
Som landsholdstræner Kasper Hjulmand engang har sagt det: ”Uden mit hold er jeg intet”.
Tillid før alt andet
Gode resultater opnås i samspil på et fundament af tillid. Og samspillet fordrer, at vi investerer i relationerne, prøver grænser af og mærker, at vi bliver grebet. At vi ser hinanden.
Derfor giver det god mening, at Maverick under stærkt tidspres prioriterer en gang rugby på stranden, hvor piloterne kæmper med og mod hinanden. Griner og får mulighed for at se hinanden fra nogle andre vinkler.
I virksomheder er det sommerfesten, teambuilding-arrangementer, fredagsbaren, løbeklubben, de små dialoger ved kaffemaskinen og hvad vi ellers har.
Der, hvor vi slipper hverdagens krav og forventningspres og kan slappe af og bare er.
Har du set den første Top Gun ved du, at Maverick er udfordret på tilliden fra blandt andet Iceman. I den nye film er det fra hans overordnede (her er Iceman hans skytsengel). Kan jeg regne med en, der bryder alle regler, som er helt anderledes end det manualen og kulturen foreskriver. Ikke altid. Men nogle gange er det det, der skal til – så længe du kan bevise, at der er en mening med galskaben – show it, don’t tell it.
Det fede med tillid er, at har du den, bliver hverdagens opgaveløsning så meget nemmere. Usikkerheden forsvinder. Der skal til gengæld kun et fejltrin til, for at tabe den helt på jorden.
Tillid, siger David Meister, Charles H. Green og Robert M. Galford i ”The trusted advisor” er balancen mellem på den ene side den oplevede troværdighed (er du kompetent til det, du skal), pålidelighed (gør du det, du siger) og nærhed (er du interesseret i mig og mit syn på sagen – SER du mig) holdt op i mod egne interesser (hvor optaget er jeg af egne behov og ønsker). Sat på formel ser det sådan ud:
Tillid =
troværdighed + pålidelighed + nærvær
__________________________
Egen interesse
Så når jeg handler og vil have andre til at gøre noget, er det så primært med eget formål i sigte, eller er jeg også nysgerrig på, hvordan det opleves af dem, jeg skal samarbejde med?
Lad mig bare helt kort sige: Ledelsen i Top Gun synes at være mere interesserede i at passe på deres fly og de mange millioner, de repræsenterer, end på de mennesker, de har ansat (egen interesse). For Maverick er det lige omvendt.
Som pilot i luften eller soldat på jorden, bliver billedet på, hvorfor tillid er alfa og omega i et stærkt samarbejde særligt tydeligt. Her handler det om liv og død. De er dybt afhængige af deres wingman. Af at nogen har deres ryg, når tingene spidser til eller de er under beskydning.
Bevares, de fleste af os er ikke helt så udsatte. Men har du tillid til dine kolleger – og de til dig – er modet til at udfordre grænser, prøve ting af, hvor du kan fejle og sige din ærlige mening (på en konstruktiv måde) alt andet lige en hel del større.
Din wingman eller dine wingmen er dem, der har din ryg. Det er dem, der griber dig, når du falder – som hvis du er under beskydning, presset eller måske har lidt for meget på din to-do-liste kan hjælpe dig med at løfte i flok. Med tillid og stærke relationer kommer hen ad vejen modet til at stille spørgsmål til det, vi gør, hvorfor vi gør det og nogle gange udfordrer status quo.
Og når det sker øger vi sandsynligheden for at få øje på de mulige veje til løsninger, som ikke ligger lige for, men som opstår i plussumsspillet mellem vores faglige og relationelle kompetencer. Vi ser på det hele billede frem for kun brudstykker.
Feedback og evaluering skærper vores kompetencer
Det gælder også, når vi åbner øjnene for, hvor vi individuelt og som team kan skærpe vores kompetencer og indsats. I filmen bliver alle øvelser evalueret og piloterne får (konkret) feedback. Hvad er den adfærd, der fremmer opgaveløsningen, og hvor skal der skæres til og trænes yderligere?
På mange måder er det integreret i agile projektmetoder som for eksempel SCRUM. Der evalueres med faste intervaller for hele tiden at skærpe udbyttet af det, vi laver og prioriteringen af vores ressourcer (sådan helt kort fortalt).
På den måde hæver vi kontinuerligt vores vidensniveau og skærper vores opgaveløsning. Jo mere det er sat i system, desto større er sandsynligheden for, vi får det gjort.
Første skridt er at have redskaberne til det. En blandt mange mulige modeller til feedback er denne:
Vær tydelig på, hvad du har iagttaget: Du forlod din wingman, her var du over missilgrænsen. Eller i en organisatorisk kontekst: De seneste tre deadlines har du ikke overholdt, pointerne i din seneste præsentation fremgår tydeligt af de første to sider. De er alle iagttagelser. Noget du har set eller registreret.
Sansningen hjælper modtagere af feedbacken til at forså virkningen af den iagttagelse: Når du forlader din wingman, sætter du pilotens liv i fare og udgør en unødig risiko for materiellet. Når du overstiger missilgrænsen, risikerer du at dø og sætte missionen i fare. På samme måde kan man blive bekymret for, om man kan overholde tidsplanen, når deadlines ikke opnås.
Kom gerne med et råd, ønske eller måske en idé til en skærpelse. Men hold dig fra fortolkninger, som bliver rene gætværk. Jo mere konkret du er, og jo bedre du er til at blive på egen banehalvdel desto skarpere står feedbacken.
Det samme gælder for evaluering. Vær så konkret, at modtageren er i stand til at luge ud i det, der ikke fungerer og fastholde det, der gør.
Timing og planlægning hjælper den fælles indsats på vej
Dwight Eisenhower sagde i sin tid: “In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable” – eller, som det samme citat ofte bliver citeret: Plans er nothing. Plannning is everything.
Planen forstået som en art blueprint. Dokumentationen af din planlægning. En skabelon for, hvad vi gør, hvornår og hvorfor for at opnå vores mål. Planlægning er den proces, hvor vi finder frem til vores mål, hvorfor vi skal gøre, som vi tænker, og hvordan vi løser behovet.
Det er her vi får forskellige synspunkter på bordet og kvalificerer vores plan – og her, vi re-planlægger, justerer efter konteksten og lægger en ny plan baseret på vores nye erfaringer identificeret i vores planlægning. Det er her vi identificerer den rette timing. Om det er, hvordan vi fremmer bæredygtighed, styrker skole-hjem-samarbejdet eller løser en på papiret umulig opgave fra luften.
Uden at afsløre for meget, kan man roligt sige, at skal de unge piloter i Top Gun: Maverick opnå deres mål, er planlægning og timingen i den planlægning alt. De har bogstaveligt talt ingen tid at spilde – og i øvrigt ingen plads til fejl, når slaget skal stå. Så de træner, forfiner og re-planlægger mod det fastdefinerede mål til slaget skal stå.
En umulig opgave, der bliver gjort mulig i samspillet og modet til at sprænge grænserne for, hvad manualer siger er muligt. Trial and error, trial and error, trial and…
Hvordan det ender, vil jeg ikke afsløre, men det kan du opleve i biograferne lige nu. Jeg var afsted med hele familien – en på 13, en på 17, en på 19 og to halvgamle forældre. Alle var vi begejstrede. Mest af alt den yngste, som på vej hjem konstaterede: ”Det er det bedste film, jeg nogensinde har set”.
Så hvad venter du på?