I de seneste år er der kommet et øget fokus på ansvarlig virksomhedsførelse. Flere og flere retter deres stålsatte blik mod virksomhederne, for tingene skal gå rigtigt til. Hvilket kun er fornuftigt. For virksomheder har nemlig et ansvar over for kunder, samfund og ikke mindst medarbejdere. Et stort ansvar.
Der er mange ting at leve op til, hvis du skal være en ansvarlig virksomhed, og med udgangspunkt i vores arbejde med at hjælpe virksomheder, vil jeg i denne blog beskrive nogle af de skridt, du som virksomhed kan tage på rejsen mod en mere ansvarlig virksomhedsførelse.
Et eksempel fra den virkelige verden
Vi arbejder med rigtig mange forskellige virksomheder og organisationer, og vi hjælper dem bl.a. med implementering af nye processer og procedurer.
For nyligt hjalp vi en virksomhed, der opererer i Norge. De havde egentlig ret godt styr på dokumentationen af deres sundheds-, sikkerheds- og miljøprocedurer, men de havde brug for hjælp til at få disse procedurer til at være endnu mere meningsskabende for medarbejderne i deres hverdag.
For en ting er at få lavet procedurer, der skal hjælpe med, at en virksomhed lever op til love, regler og standarder, men en anden ting er rent faktisk at få de procedurer implementeret, så de lever efter hensigten ude i praksis.
Spørgsmålet er derfor, hvordan virksomheder skaber systemer, processer og procedurer, der understøtter medarbejderne i den ønskede adfærd, og som gør det nemt at implementere og bruge dem i hverdagen?
To tiltag gjorde udfaldet
I tilfældet med virksomheden i Norge, så begyndte den positive adfærd at komme, da man gik over til nye risikoanalyser for samtlige medarbejdere. De nye risikoanalyser gjorde man to ting ved: 1) man begyndte at bruge dem på daglig basis 2) samtidig med, at medarbejderne foretog mere omfattende analyser i hver enkel fase af projekterne.
Mere skulle der ikke til. De to tiltag gav øget bevidsthed, engagement og ansvarsfølelse hos medarbejderne for, hvordan de får disse strukturer, processer og procedurer til at virke optimalt i hverdagen.
Resultatet kunne selvfølgelig måles på bundlinjen, idet virksomheden begyndte at blive førstevalg som leverandør hos nogle strategisk store kunder. Derudover var medarbejderne med til at inspirere både samarbejdspartnere, leverandører og kunder gennem deres adfærd på arbejdspladsen.
Hvordan vi kom frem til den ønskede adfærd
Strukturen skulle give mening, idet processer og procedurer først er noget værd, når de er anvendt og implementeret i praksis. For at ende med et resultat, som vi mente ville kunne begå sig i hverdagen, gik vi gennem følgende step med virksomheden:
Step 1: Redesign af strukturen
Det første vi gjorde var, at få de ansvarlige til at re-designe den overordnet struktur for det interne kontrolsystem. Det skete ud fra de nationale og internationale krav, retningslinjer og standarder, og med et vigtigt fokus på de tre elementer: mening, engagement og handlekraft for dem som skulle til at gøre noget anderledes.
Step 2: Vær med i hverdagen
Efterfølgende var vi med i hverdagen hos medarbejderne. Her kiggede vi på de forskellige processer og procedurer, og undersøgte bl.a. hvordan kulturen spillede ind, hvilke forskellige barrierer der opstod og kunne opstå. Derudover – og et ret vigtigt element – søgte vi at forstå, hvad der var på spil for dem, der skulle gøre noget anderledes.
Step 3: Kommunikation
Da vores feltobservationer havde givet os et datagrundlag, var næste step at kommunikere formålet med de kommende forandringerne til medarbejderne. Her var det vigtigt at have fokus på, hvad forandringerne betød for dem selv, deres kollegaer, virksomheden, deres samarbejdspartnere og samfundet.
I kommunikationen blev rammer og retning tydeliggjort, så medarbejderne krystalklart kunne se deres roller i udviklingen, testningen og opfølgningen på de fremtidige processer og procedurer.
Step 4: Udvikling af nye processer og procedurer
Næste skridt blev at udvikle og teste de nye processer og procedurer. Det foregik i et samarbejde mellem ledere og medarbejdere igennem flere rul. Her fik lederne og medarbejderne træning og støtte, samt tid og ressourcer allokeret undervejs i hele processen.
Step 5: Støtte i hverdagen
Afslutningsvis sørgede vi for løbende at støtte både ledere og medarbejdere i forandringen. Det gjorde vi ved at indføre daglige, ugentlige og månedlige check-in, hvor vi arbejdede med barrierne – hvis der var nogle. Vi brugte også de check-in til at italesætte meningskabelsen, engagementet og handlekraften gennem alle ledende.
Gennem disse kunne vi sætte fokus på de kortsigtede gevinster, som f.eks. ros fra kunder og samarbejdspartnere. Vi brugte dem også til at sætte spot på gevinsten af konkrete handlinger der startede med at koste timer, men som endte med at spare projektet for store forsinkelser og virksomheden for en betydelig omkostning.
Konklusion
Hvordan sikrer vi så, at medarbejderne føler mening, engagement og handlekraft i hverdagen?
Der sker hele tiden forandringer i medarbejdernes hverdag, og derfor kræver det, at vi konstant er opmærksomme på at følge op på alle disse tre elementer. Det kan vi f.eks. gøre ved at justere i strukturen, processen eller proceduren, eller kommunikationsvejene og indholdet osv.
Uanset hvad vi skal forandre, hvor vi har at gøre med mennesker, der bliver påvirket eller har en indflydelse på forankringen af forandringen, så skal vi huske at tage højde for disse tre perspektiver:
- Deres meningsskabelse – Vi skal sikre, at de ved, hvorfor de skal ændre sig, og hvorfor det giver mening for dem i hverdagen både rationelt og følelsesmæssigt.
- Deres engagement – Vi skal sikre, vi at de føler et medansvar og derved har ejerskab over for det, der skal gøres anderledes.
- Deres handlekraft – Vi skal sikre, at de har kompetencer og viden samt rammer og retning for at lykkes med forandringen
Som afslutning vil jeg komme med dette råd: Husk at få jeres medarbejdere og ledere med ombord på refleksionen, evalueringen, justeringen og en løbende udvikling af jeres (sundheds-, sikkerheds- og miljø) processer og procedurer. På den måde sikrer I, at hverdagens eksperter også i fremtiden kan føle ejerskab over dem.
